カテゴリー: 日々

WHITE CROSSは、創業者の豊かさのために存在している企業ではありません。現経営陣の在任中に、次世代に引き継げる永続性のある偉大な企業の基礎を作り上げます。

そのために絶対的に必要なのが、企業文化を体現した規律ある人材による、規律ある思考、規律ある行動。そして、仕組み化です。

規律の醸成のために、WHITE CROSSでは階層別に、全社員に対して研修が行われています。ほぼ毎日、マインドセット／ソフトスキル／ハードスキルなどの何かしらの研修が行われており、私自身も週に6時間は各階層の社員に対する研修を行っています。その準備まで入れると、毎週丸一日は、研修のために時間を使っています。

オリジナルの教材に加えて、「人を動かす」「経営者になるためのノート」「ビジョナリーカンパニーZERO」が指定教材として使用されており、階層別に徹底した読み込み・意識の共有が行われています。

 

また、WHITE CROSSではNotionが導入されています。研修プログラムや運用方法に加えて、毎日すべての社員がNotionにアクセスし、集合知が蓄積されていっています。導入して数ヶ月ですが、今後、多くの企業においてNotionが必要不可欠になるのではないかと思うほど便利で手放せません。

WHITE CROSSではNotion上で、あらゆる情報が透明化／仕組み化されています。

 

他のベンチャー企業では透明化させていないであろうレベルの情報が普通に見える化されているため、新入社員の多くが前職とのあまりの違いに驚いています。Notionを導入する前から、透明性の高さは重視していました。WHITE CROSSの社員の定着率は非常に高く、起業して7年半経った今でも80％以上の社員が在籍し、活躍し続けてくれています。このことからも透明性の高さは社員の定着に繋がり、企業の成長につながると私は考えています。

 

京セラ、トヨタ、リクルートのような偉大な企業も、生まれながらにして偉大だったわけではありません。現在のWHITE CROSSのようなステージ経て、偉大な企業になったのです。大切なのは、できるだけ早いうちから会社の構造に偉大さの基礎を埋め込んでおくことです。

この１年半で、私自身が営業を行う機会や、何かに個別対応をする機会は激減しました。そのかわりに経営者として行うべき業務に集中できており、最近はほぼ毎日ひたすら組織作りをしています。

SMBC日興証券さんが出された「ヘルステックセクター：ヘルステック最前線（1） ＜クロスセクター分析＞勃興するヘルステック、変化の兆しをWC/ACのテーマから読む」にて、弊社をご紹介いただきました。

このレポートにおいて、医師向けサービスが整理された図表を見た時、息を飲みました。

Marketingを司る企業がプロットされる第Ⅰ象限において、対Doctorsのサービス企業としてエムスリーさん／メドピアさん／ケアネットというヘルスケアを代表する上場企業３社が記載されているところに、対DentistsとしてWHITE CROSSがプロットされていました。

 

2013年から15年、UCLAに留学していた時、クラスレポートでエムスリーさんについて研究させていただいた記憶。サマーインターンで、マザーズ上場直後のメドピアさんでインターンをさせていただき、石見社長にお世話になった記憶。そして、ケアネットの共同創業者の秦さんにご面談いただき、WHITE CROSSへのアドバイスをいただいた記憶・・・様々な記憶が蘇ります。

社名を冠する歯科医師向け情報サイト「WHITE CROSS」がサービスインしてからちょうど5年が経過し、憧れていた3社と証券会社のレポートにて同じ図表に描いていただけたことを大変嬉しく思うとともに、その３社との実力差に真に危機感を感じます。

 

今後、如何にして善なる動機に基づいて歯科医療現場、そして歯科メーカー／卸／ディーラー／出版企業などの歯科医療産業全体を高め、受け手である国民にとっての歯科医療の社会的価値を高めていくビジネスを展開していくか。

憧れを憧れで終わらせないように、歯科医療領域のヘルステック企業として社会の公器となり、より大きな価値を生んでいくか。

 

想いは尽きません。

大人になると時間の体感速度が年々早まるといいますが、起業してからどんどん加速しているように感じます。

代表の立場から見るとこの６年間、同じ日が1日としてなく、特にこの1年半は四半期ごとに会社として階段を登ってきています。社員数も増え、部署毎に階層化されてきました。そして、今後も組織規模は確実に大きくなってきます。

 

このステージまでくると、代表の私一人がバタバタしても限界があり、「優秀な社員　× 強い組織文化　× 腑落ちする事業戦略」が成果につながります。このどれか一つでも欠けると、確実にどこかで事故を起こします。

事業戦略については、起業時から変わっていません。無論全てが予定通りではありませんが、その時々に徹底的に思考を深めて行動することによりクリアーされて行きます。戦術は高頻度で変わります。
社員数が30人を超えてきて、今後100人、300人、1000人企業を目指すWHITE CROSSとして注力しているのは、
「採用　× 文化形成 ＆ 社員育成　× 社内集合知の仕組みづくり」
です。

 

3月の投稿で、WHIT CROSSの社員育成について紹介しました。そして現在、私と管理部長の永畑がリードして、週３時間（１時間 × ３グループ）のリーダーシップ研修を行っています。

稲盛和夫さんは、「インクを水に垂らすように、リーダーが持つ心は、たちまちその集団を彼の色に染め上げてしまう。そういう意味で、ものの考え方、哲学や信条、生きる姿勢はリーダー一人のものではなく、集団全体を決めて行くのです。」と述べています。

これは体感としても実に正しく、その意味合いで会社の指針であり、私自身を戒める指針であるのが「9の宣言 と 18のルール」です。私自身、毎日、自戒の念を込めて読み返していますが、全てを実践できているとは到底言えません。不完全なれど、指針があるとないでは日々の姿勢が全然変わってきます。

公私混同は捉え方次第です。公に私が入り込んできて、私の利益のために乱用するのはよろしくありません。その一方で、私に公が入り込んでくることは、公のあり方次第で良いことであると考えています。公だけ真摯に過ごし、私において不真面目に生きるというのは不可能で、そう装ったとしてもいつか露見します。

私が小学校1年生だった時、しょうもない嘘をついて人様に迷惑をかけ、バレたことがあります。その当時の担任の先生から、「天知る、地知る、我知る、人知る」という言葉をいただきました。誰も知るまいと思ってやったことでも、不正は必ず露見するものだということです。その言葉は、30年以上経った今も、私の心に残り続けています。

ただ、私一人が「9の宣言 と 18のルール」を守れば自然に浸透していくものではなく、組織文化は積極的に、活動の全てに練り込み続ける必要があります。日々の業務自体がその機会なのですが、それに加えて急成長する組織規模に耐えられるだけのリーダーシップを一人でも多くの社員に持ってもら得るように働きかける必要があります。

その意味合いも込めて、私より遥かに成果をあげた経営の先人たちの書かれた教材をベースに、「9の宣言 と 18のルール」を織り交ぜて行われる社員育成は、リーダー層に対する強い組織文化形成の場となっています。この積み重ねが、“売上”という資本主義における成果をあげていく上で、人財という最大の原動力となって行きます。

社内研修を開始してから８ヶ月が経ちますが、WHITE CROSSの次世代を担う人財が生まれ始めています。本人達はそう感じていなくても、育成をする側から見ると、「9の宣言 と 18のルール」についての理解と意識の変化がはっきりと感じられます。彼らが、上場後のWHITE CROSSを牽引していくのでしょう。早い段階で、現メンバーへの社員育成も始めて行きたいと考えています。

役職・給料などと、その人材が負うべき責任・覚悟・裁量権は比例するべきです。そこにおいて「9の宣言 と 18のルール」を体現し、増幅できるかどうを明確な評価指標にしていきたいと考えています。

ちなみに永畑からは、「会社がどこまで大きくなろうとも、社員教育から手を離すことはできませんよ。」とロックをかけられています。そうあるべきですし、やり続ける所存です。

2021.9.24 更新

WHITE CROSSは、理念経営を貫いています。そのため、企業文化を重視しています。

企業文化とは社員同士で共有される考え方／価値基準のことであり、日々の思考／判断／行動のベースになります。

人は、心理的安全に包まれた環境で責任を持つことで学習し、成果を最大化させることができます。その心理的安全を作り上げるのが企業文化であり、WHITE CROSSの企業文化は Value に基づきます。

・　真摯さを最重視する
・　質実剛健に成果を追求する
・　be nice

WHITE CROSSの社員は役職を問わず、 「Valueに基づいたマネジメント力」と「Value を体現したリーダーシップ 」 が求められ、評価されます。WHITE CROSSでは高い役職であるほど、より深くValueを理解し、日々強く体現することがが求められます。

そして、より具体的に「思考／判断／行動のベース」を示す指針として、WHITE CROSSの9の宣言と18のルールに派生します。

9の宣言は、WHITE CROSSとして目指すべき姿についての宣言であり、会社が社員に◯◯を与えるという宣言ではなく、社員全員で目指す姿です。

18のルールは、Valueをそれぞれに具体化した社内ルールです。

9の宣言

#1　善なる動機に基づいたビジネスを行う

「勝てば官軍、負ければ倒産」の厳しい世界だからこそ、善なる動機／利他の心に基づき始めた事業が軌道に乗った時、安定した成長を描き大樹に育つ可能性が高まります。温故知新を旨に、現在の日本の歯科医療が次世代に引き継いでいくべき良い点、変わっていくべき点は何であるかを考え、日本の歯科医療の持つ可能性を知り、行動していきます。

#2　参入事業でNo.1を目指す

参入した事業においては、いかなる困難にも負けず、果敢に突き進む強い意志／何があっても成し遂げるという凄まじいまでの熱意を持ち、成功するまでやり遂げます。想像力と創造力を働かせて、売上を与えて下さる顧客が良い物と感じ、自分達がそのファンになるプロダクト／サービスを追求します。今、できないことがあったとしても、将来の自分達ならできると言う未来進行形で考えます。

#3　売上拡大 → 組織成長　を強さとする

実際儲けることができなければ、誰も幸せにすることはできません。売上を組織の成長につなげることで、社員とその家族の生活を守り、幸福な人生をもたらす質実剛健な会社になります。また、早期にベンチャーステージを脱して、非常時にも社員とその家族を守ることができる「ダム経営」に移行しならなければいけません。売上規模と組織規模は強さです。

#4　ライバルは成果のみで突き放す

激しい競争の中で、競合企業を悪く言いたくなったり、邪魔をしたくなったりする時があります。また、逆に仕掛けられる時もあります。見るべき相手は、競合ではなく顧客です。仕掛けることも、やり返すことも禁止します。ライバルは企業としての成果のみをもって、突き放します。

#5　Valueの多様性は認めない

Valueは企業文化の根源であり、社員の日々の思考／判断／行動のベースとなります。集団としての思考／判断／行動の一貫性は、効率的に成果を上げる会社の競争力の源泉となります。

#6　最悪を、最良への転換点とする

過去30年間で、バブル崩壊／ITバブル崩壊／世界金融危機／東日本大震災／コロナ禍が起きたことからも、6年に1度は会社の継続性を脅かす何かが起こると考えるべきです。その際に、慌てふためき自らの境遇を嘆くのではなく、危機の中に勝機を見出そうとする姿勢を保ち、考え、行動し続ける日々を重ねれば、最悪は最良への転換点となります。個人も同じです。仕事がうまくいかなかった時、キーパーソンだと思っていた上司や同僚が辞めた時、それらの一つ一つが成長の機会です。憂鬱さを乗り越えて、必死に考え、行動し続ける日々は必ず良い成果につながります。

#7　不機嫌な上司、腫れ物社員を放置しない

自分の機嫌を他人にとってもらわなければ気が済まない／不機嫌でも感じ悪くても仕事さえできれば良いと言う考えは未熟であり、真摯さの欠如でもあります。そのような方々は、短期のパフォーマンスをあげることはありますが、中長期的には孤立して周囲が腫れ物を触るように対応しなければいけなくなるため、総合的にマイナスでしかありません。

#8　長く働いている社員を大切にする

「人は城、人は石垣、人は堀」です。売上を拡大し、組織を成長させる上で、最も大切なリソースは人です。

#9　功ある者には禄を与え、徳ある者には地位を与える

会社として利益があることを前提に、成果に貢献する社員を昇給し、人格を持ってチームを高める社員を昇格させます。「終身雇用の実力主義」を目指します。

 

18のルール　「真摯さを最重視する」より

#1　誰が正しいかではなく、何が正しいかを見る

仕事よりも人を問題にすることは、易きに流れる堕落です。トラブルが生じた場合は、事実関係を把握した上で、仕組みで改善します。もちろん、be niceに「ごめんなさい」を言うことを忘れてはいけません。顧客からの要望／クレームも同様であり、「顧客のために」徹します。扱いやすい人になれという意味ではありません。何があっても顧客を悪く言いませんが、社内外からの理にならぬ理や理不尽に対しては、論理的整理をしたうえで、必要に応じて正々堂々と戦います。

#2　人格においてリーダーシップを発揮する

リーダーシップとは、間接的影響力です。役職を問わず日々、企業文化を体現し、その背中で示せる人がリーダーです。WHITE CROSSでは、幼少期から諭されてきた道徳と、経営学の定石に基づいた考えを企業理念としています。

仕事の間だけ、企業理念を体現することは不可能です。

”Corporate value is our life value.”

会社を、社員がその人格を高める場とします。

特に上司においては、自身が日々示した人としてのあり方の影響を受けて、部下は仕事をします。真摯な挑戦の結果であれば、良いことも悪いことも、部下の責任の半分は上司の責任です。

#3　ゾウを追い出す

緊急度が低いけど重要な「気づいているけど、触れるとめんどくさいこと」は、いずれ会社／個人に致命傷を与えるゾウに育ちます。役職関係なく、ゾウがいることを指摘し、追い出す努力をします。

不愉快・不都合な事実であるほど、明らかにしましょう。事実を無視し、問題の言い逃れをし、現実から目を背けても、現実は変わりません。悲惨な結果が待っているだけです。

ただし、その伝え方には建設的な姿勢と具体性を求めます。単なる否定や個人レベルの不満／愚痴で終わる話は、時間の無駄ですので控えてください。

#4　企業文化に合わない人は、優秀でも仲間にしない

どれだけ能力が高かろうと、企業文化とフィットしない人材は、コントロールが効かず事故を起こすスポーツカーと同じです。採用後のマネジメントで苦労するため、採用しません。

#5　自分より優秀な人を仲間にする

自分より優秀な人を採用することができなければ、チームの成果を高めることはできません。自分より優秀な人を採用し、活躍してもらうことが、自分自身の評価につながります。逆に、自分より優秀な部下を恐れる人は、管理職にはなれません。

 

18のルール　「質実剛健に成果を追求する」より

#6　1日1%の改善を繰り返す

1日1%の改善を繰り返すと、1年で38倍優れたサービスとなり、その5%が売上につなげると、年率2倍の売上が達成できます。本当の儲ける力は、あたり前のことを徹底して積み重ねることでのみ得られます。小さなことを積み重ねるのが、とんでもないところへ行くただ一つの道です。

#7　目標を高く持ち、日々実行する

非常識だと思えるくらいの高い目標をゴールとして掲げると、既存の延長線上では出てこない発想が生まれ、仕事の基準が高まり、実行することができます。ゴールを達成できた時、企業としても個人としても圧倒的な存在になることができます。また、高いゴールを掲げるには覚悟を持つ必要があります。その覚悟は孤独なものでなく、チームで持つ覚悟です。実行においてはスピードを重視し「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」の精神を忘れてはいけません。

#8　一番厳しい顧客の目線で、「美しい」を追求する

「神々は細部に宿る」「手が切れるものを作れ」「本物は世界を貫く」。成功している先人達は、基準を高く持つことの意味を様々な言葉で表現しています。「自分なりでできている」ではなく、一番厳しい顧客の目線に立って、「美しい」と思えるレベルのシステム／サービスを作り込むことが成果につながります。顧客の目線に立ち、良識を持って常識を疑いながら「美しい」を追求し続けます。

#9　遠くのVisionと、近くのゴールを見つめ続ける

Visionとは、社員全員で共有する見果てぬ夢です。Visionを見つめ続けることで、不屈不撓の一心が生まれ、気高く仕事に邁進することができます。小事に捕われて、道を誤ることもなくなります。同時に、近くのゴールを見つめ続ける事で、Visionにたどり着くためのマイルストーンを認識でき、会社と個人の成長を重ね合わることができます。

#10　ゴールに至る道を考え、学び続ける

自問自答して内省し続けなければ、会社はすぐに社会に通用しなくなります。個人においても、「前任者がやっていたから」で仕事をすると、単純な作業員になってしまいます。作業は必要ですが、楽でもあります。作業に逃げてはいけません。また、アルバイトの仕事も、匠の仕事として教えて依頼します。記事の１本、求人票の１枚、メールや電話の１本までを、良質な歯科医療情報とします。ゴールに至る道を考え、学び続ける集団であり続けます。また、社員一人一人が学んだことを活かして成果に繋げる実践家でなければいけません。

#11　ゴールに執着し、妥協とあきらめをしないで追求する

経営的に「自分なりにできている」は全く意味がありません。ゴールを決めたら「何があっても達成する」という熱意が大切です。「成功するまでやり遂げる」が前提ですが、高い基準を目指し、本当に真摯に向き合った上での失敗は次につながります。自社のサービスを世界一に高めることができれば、必ず成功できます。

#12　ミーティング開始時に、ゴールを宣言する

会社／部／個人のゴールは、社内で認知されて初めて、高い目標となります。意識して、事あるごとに口にして、宣言し続けることが大切です。

 

18のルール　「be nice」より

#13　挨拶を徹底する

「おはようございます」「お疲れ様でした」「ありがとうございます」を、気持ちよく交わしあうことは、人としての基礎です。挨拶はWHITE CROSSの鉄のルールであり、これができない方は評価しません。

#14　人として正しいかを基準に考え、行動する

何かに迷った時、損得ではなく人として正しいかを基準に考え、行動します。短期的には小さな損でも、中長期的な大きな信頼となります。どれほど企業が大きくなっても、仕事は人と人が行うものであり、信頼は財産です。

#15　勇気ある挑戦と、誠実な失敗を称賛する

企業文化を体現した上での勇気ある挑戦、その先の失敗は称賛します。仕事は実行であり、挑戦です。「こう言う仕事をしたい」「こう言うキャリアを歩みたい」と言う思いは、口にして、ゴールに設定して、 「まずはやってみる」と言う意識を持ちましょう。上司は、その挑戦する背中に手を当て、全力で応援します。

挑戦せずに諦めることより、挑戦してみてダメだと分かった経験の方が、良い学びになり次につながります。初めての仕事に挑戦をする時はいつも憂鬱が付き纏いますが、それを乗り越える新しい経験を手に入れることができます。それがキャリアとなり、人は成長していきます。

#16　仮想敵は社外に作り、社内政治を禁止する

セクショナリズムを生み得る行為／言動はやめましょう。社内政治は、成果には繋がらないため評価しません。

#17　オーバーコミュニケーションする

仕事を通じて起こるトラブルの大半が、コミュニケーション不足が原因です。「あの人は大丈夫」「言わなくても分かるだろう」は通じません。常に、オーバーコミュニケーションを心がけます。

#18　個を磨き、チームを高める

日々微力を尽くし、個の力を磨き続けます。人格を高め、個の力を寄せ合いチームを高めます。会社は、凡人をして非凡なことを行わせる場であり、チームとして個人ではなし得ない成果を上げ、その成果を皆で享受する場所です。また、WHITE CROSSでは一人2役／3役が当たり前です。自ら機会を創り出し、どんどん自分の仕事の幅を広げていくことが評価されます。

WHITE CROSSに天才はいませんが、多様性に富んだ素晴らしい才能が揃っています。

自分の可能性を信じ、勇気ある挑戦をしてください。

 

基本的に、私自身が学んできた経営学の定石と道徳、私自身の経験、信頼する社員が口にした言葉、そして稲盛和夫さん、柳井正さん、藤田晋さんなど様々な先達の書籍や講演から頂いた言葉をつなぎ合わせてきたものです。

私自身、完璧にできているはずもなく、日々、繰り返し内省するためのチェックリストです。

私は社内で常々、管理部門がしっかりしていない会社は、大きくなる過程でトラブルを起こすと伝えています。WHITE CROSSの管理部門は、私のパートナーとして組織文化形成を行いながら、主に労務管理／経理を通じて、上場に向けた準備を担っています。

管理部門が、組織文化形成と聞くと意外かもしれませんが、実はこれがWHITE CROSSの成長の原動力になっています。組織においては、上の立場になればなるほど、社員からの目線が多く集まります。私は常々、”Corporate value is my life value.”という話をしています。作り上げたい組織文化の土台が、社員が共有するValueである以上、私がそのValueを自分の生き方と繋げなければなりません。

真摯さを最重視する

質実剛健に成果を追求する

be nice

体現する事が難しく、やりすぎて苦行のようになった時期もありますが、私の指針となっています。

このValueの土台の上に、役員研修／主任研修／各部meetingなどが行われ、社内外でのコミュニケーションが交わされ、評価制度などが組み立てられていく必要があります。私にとって、会社全体でValueを体現し、浸透させていくパートナーが執行役員／部長を筆頭とした社員一人一人であることに対して、それを仕組み化し、レバレッジを効かせて組織成長に繋げていくパートナーが管理部門です。

 

また、企業文化に合わせて適切に労務管理を行うことで、社員が会社の方針などを誤解することなく安心して働き続けられる環境を整備しやすくなります。また、採用において活きてきます。企業側から見ると、採用→育成→活躍ですが、社員側から見ると、参画→学習→活躍です。優秀な即戦力の中途採用であったとしても、組織文化の学習とフィットは必要不可欠です。ここがどうしても合わない場合は、お互いに徒労に終わり、無駄なコストが発生します。企業の成長において、採用は超がつくくらい大切です。明確な文化と、それを理解した上での採用プロセスは、社員が活躍まで至る精度を飛躍的に高めます。

また経理において、適切かつ効率的なフローを作り上げることは思っている以上に大変なことです。しかしながらそれができれば、結果として少数精鋭で正確な管理体制を築くことができ、会計不正などが起こり得ないクリーンな会社になります。

 

WHITE CROSSにおいて管理部門は、守りの部署でありません。「組織の成長」のための攻めの部署です。

WHITE CROSSでは、上場に向けて管理部のメンバー採用を強化しています。少しでも気になられた方、ぜひ遊びにいらしてください。大切に、対応させていただきます。

昨日は、WHITE CROSSを支えてくれてきたエンジニアさんの最終出社日でした。貴方のおかげで会社は強くなり、また今後のWHITE CROSSを支えてくれる強力なエンジニアチームもできました。いなくなってしまうことを寂しいし、本当ならずっと一緒に働きたかったけど、それ以上にありがとう！

最終日は、少し早めに上がってもらい、CTOの後藤と私で送別会です。もちろん、9時前には解散しました。本当は、もっと大人数で長い時間やりたいけど、今のご時世では仕方ないです。

時間と共に薄れてはいきますが、一緒に過ごした日々がなくなるわけではありません。WHITE CROSSで過ごした日々が、貴方にとって善い時間であり、良い思い出になることを願います。同じことを、全ての社員に思います。

まっ、人としての縁が切れるわけではないので、また笑って呑みましょう！

貴方の成功を心より願っています！

WHITE CROSSはいずれ「歯科医療を祖業とする東証一部のヘルステック企業」になります。そこに至るために外せないのが、人を活かせる環境の整備と、そこに活きる層の厚い人材を能動的に育て上げてく仕組み作りです。

現在のWHITE CROSSは取締役／執行役員／部長／主任／メンバーという5階層の組織になっていますが、真にそこを目指すために、まずは売上を拡大させながら理念を体現する優秀な主任が30人いる組織を目指します。上下に推計すると、300人規模と言ったところでしょうか。

そのためには、会社としての儲ける力を高めながら制度／文化構築、社員教育を延々と続けていく必要があります。ベンチャー企業はどうしても儲ける力を優先してしまいがちですが、他を後回しにすると、どこかでクラッシュします。それを避けるためには、ベンチャー企業であることを言い訳とせずに、人を活かせる環境の整備と、そこに活きる人を能動的に育て上げてく仕組み作りに早期に取り組んでいく必要があります。ここにおける私のパートナーが管理部長・執行役員の永畑です。永畑は私の考えを深く理解し、ずば抜けた感度の高さで情報を集め、組み立て提案をしてきます。まだまだ道半ばですが、正直、彼がいなけば組織として未熟さから脱却していく道筋を見出すことすら難しかったように思います。

 

現時点での社員教育としては、毎週月曜日の役員研修、主任・主任候補研修などがあります。そこでは、ピーター・ドラッガーの「マネジメント」／デール・カーネギーの「人を動かす」／柳井正さんの「経営者になるためのノート」を教材とした研修を行っています。現時点では、私がリードして行っていますが、いずれ執行役員／部長／主任それぞれに、担当する部やチームで研修するように進化させていきます。勿論、私自身も研修に関わり続けます。

研修を通じて共有しているのは、具体的なビジネススキルや知識などではなくWHITE CROSSの理念をベースにしたマネージャーとしてのマインドセットです。

勿論、ビジネススキルや知識は大切です。私は、中小企業診断士とMBAを取得してきました。畳の上の水練でしたが、1年から2年間の短期間で広範囲に渡る経営の知識を一通りインプットさせ、それ以前の人生の延長線上ではリーチできなかった層にまでコミュニティを拡げることができました。歯科医師人生の延長線上にはなかったことが多く、私にとっては素晴らしい価値がありました。また、私の人生において燦然と輝く素晴らしい日々でした。

話を戻すと、現役の日本人実業家の中でダントツで成果を出されている柳井さんが、その社員教育で使用しているノートは鋭く、その普遍性からWHITE CROSSでも全社員に配布して研修に使用しています。

各研修会の前に、各自がノートに自分の考えや学びなどを書き込んで研修にのぞみます。そこに私がWHITE CROSSに当てはめて書き込み、結晶化させてきた内容を共有し、重ねていきます。

これを延々と繰り返していくことで、WHITE CROSSの取締役／執行役員／部長／主任／メンバーとしてのあり方が共有され、理念が各自のマインドセットに練り込まれ、日々の仕事に反映されていきます。

 

WHITE CROSSが京セラやリクルート、ファーストリテイリングのようなエクセレントカンパニーになっていくためには、人を活かせる環境の整備と、そこに活きる人を能動的に育て上げてく仕組み作りが必要不可欠です。